|
Не имея перед собой государственного курса и четких координат куда плыть, отечественные швейники, тем не менее, штурвал из рук не выпустили и медленно, но верно пересекают поток. Поток дешевой контрабанды и контрафактной продукции
Предсказывать будущее легкой промышленности в Казахстане никто не берется. Особенно накануне вступления страны в ВТО, когда будут полностью открыты границы для импорта. Особенно на фоне бурного развития пошива одежды и обуви в соседнем Китае, особенно... В общем, пессимистических прогнозов вполне достаточно, чтобы власть, создав вполне приемлемые условия для существования отечественной легкой промышленности, отошла в сторону и только пассивно наблюдала за текстильщиками: выживут - не выживут. Достаточно сказать, что у нашей державы нет определенной стратегии в решении вопросов создания сырьевой базы, привлечения в страну мощных технологий пошива, продвижения готовой продукции на экспорт.
Тем не менее, встречаются в отрасли динамично растущие компании, которые не только одевают своих клиентов, но и примеряют на себя зарубежные технологии. Мы встретились с генеральным директором компании "Текстилайн" Сергеем Апенко буквально после того, как на предприятии с недельным визитом побывал японский специалист по программе "Джетро" - учил, как можно шить быстрее. "Как можно шить лучше - это мы уже прошли", - сказал руководитель казахстанской компании, предваряя беседу.
Производитель новой формации
Сергей Апенко начал осваивать азы профессии в 1984 году на Трикотажном объединении имени Дзержинского в Алма-Ате. Начинал экономистом на этом крупном предприятии, руководители которого, как и все остальные "красные директора", не рассматривали зарождающийся мелкий бизнес (челкноков и полулегальный индивидуальный пошив) в качестве конкурентов. Но именно такой подпольный бизнес и поставил в последующем крест на флагманах советского текстиля. "Огромные предприятия не смогли проворачиваться в новой хозяйственной системе, когда все связи разорваны, а рынок резко сократился в объемах", - рассказывает Сергей Апенко.
- То есть, это были совсем другие бизнес-системы, не рыночные.
- Абсолютно. Я пытался повлиять на директорат; втолковать, что по многим причинам к управлению предприятием легкой промышленности в пять тысяч человек мы сегодня не готовы. Если мы способны рентабельно управлять цехом в двадцать человек, так давайте на этом и остановимся. Распределим цеха между нормальными менеджерами, и пусть они этими бизнес-единицами управляют. У Трикотажного объединения имени Дзержинского по всей стране были разбросаны филиалы.
В ответ прозвучала "гениальная" фраза, которую я никогда не забуду: "Будем умирать вместе". Это меня просто потрясло. В мой адрес зубоскалили: "А, ты хочешь лучшей жизни?". Принцип "красных директоров" был до обидного прост: пусть лучше у меня корова сдохнет, чем у соседа отелится. Причем самое обидное было в том, что в моем предложении усмотрели только личную корысть. Безусловно, я не альтруист: конечно, хотелось заработать денег, потратить свои физические и умственные силы на достижение поставленных перед собой целей.
- А вы предлагали раздробить предприятие?
- Я предлагал сегментировать, дать людям шанс спасти производство. Потому что филиалы начинали проедать ресурс головного предприятия. Происходило следующее: филиалу отдавалось трикотажное полотно на производство футболок, а когда подходил срок - денег нет. Почему? А на местах либо не отгрузили готовую продукцию, либо вообще не произвели, либо покупатель не взял. Нельзя больше давать ресурс (отгружать партию полотна), директор предприятия должен задуматься, проанализировать, что происходит; понять, что старая схема экономических взаимоотношений не работает. Именно поэтому удерживать продажи на одном уровне и возвращать деньги было очень непросто. С ликвидностью были серьезные проблемы.
Выход напрашивался простой: если из ста моделей продаются только две, тогда на них и нужно попытаться обеспечить жизнедеятельность подразделения. Не кормить головное предприятие, не кормить другие филиалы. Должна заработать сначала одна бизнес-единица, затем другая. Конечно, пришлось бы выключить свет на половине цехов. Понятно, что часть работников пришлось бы отправить в отпуск без содержания. Но директора думали об одном: что мы скажем людям? Конечно, это ответственность - сказать, что, Вань, ты остаешься, а ты, Маша, должна уйти. И они предпочитали молчать. И я вынужден был уйти с предприятия.
- С чего началось собственное производство?
- Производство мы запустили через шесть месяцев после приобретения в 1997 году предприятия в Алматы. Это был брошенный филиал швейного предприятия "Надежда". Начинали с трех моделей ползунков. Во-первых, была наработана клиентура, во-вторых, был сырьевой ресурс. Параллельно налаживали бизнес-контакты в поисках крупных заказчиков на иного рода продукцию. Нам повезло. В первый же год выполнили очень серьезный проект по изготовлению спецодежды для нашей железной дороги - утепленных курток. Мы воодушевились. Начали обустраиваться, отремонтировали здания, поставили дополнительное оборудование, увеличили персонал. На пополнение оборотного капитала приходилось брать кредиты в банке на 1-2 месяца под страшные проценты: кажется, было 50% годовых. Приходилось отдавать банку практически всю прибыль. Но это было условие нашей выживаемости.
В 98-й год мы вошли в некоторой эйфории. У нас такие проекты! И рынок как дал нам по уху. Мы ведь начали работать через розницу, а торговые сети были убогими - полусоветские магазины, включая ЦУМ. Никакой презентации продукции. Соответственно, наш товар мало того, что не продавался, так еще и возвращался в некондиционном виде. Мы задумались о том, чтобы перейти на авансовую оплату или получение иных гарантий за товар, который берется на реализацию. Параллельно нужно было очень серьезно совершенствовать продукт. И мы взялись за исследование рынка сырья. Предприняли шаги по приобретению пряжи в Узбекистане и вязанию полотна в Актюбинске. Потом поняли, что на ближайших рынках ничего купить не сможем и поехали дальше: в Китай и Турцию. В Китае первые закупки были крайне неудачными. У нас до сих пор остается достаточно сдержанное отношение к поставкам сырья из Китая. Это, конечно, потрясающая нация. Они всегда готовы все исправить, и совершенно не конфузятся, если совершают ошибку.
Допустим, мы просим отгрузить нам бирюзовый цвет. Они отгружают десять рулонов бирюзового, один из которых светло-бирюзовый. При этом готовы исправиться, заменить. Но - расстояние, время и так далее. Поэтому мы остановились на Турции. Когда первый раз вышли на местный рынок, то, конечно, ошалели от того, насколько продвинулся мир: на тканях гаммы, переплетения различные. Хотя первые закупки опять получились неудачными. Нам всучили товар в два раза дороже. И вообще то, что мы видели на презентации полотен, и то, что нам положили в контейнер, - две большие разницы. Это был ужас! Но это был и опыт. Сейчас полотно, которое тогда нам продали за 8, мы покупаем в районе 4,5 доллара за килограмм. А чтобы получить именно тот товар, который заказали, приходилось какое-то время лично присутствовать при отгрузках. И мы возили достаточно большое количество товара в режиме челночного бизнеса. Выдерживали серьезные осады в аэропорту.
- То есть возили тюками?
- Да, и эти тюки не только сдавали в багажное отделение, но и заносили с собой в самолет. Стояли в салоне, как в троллейбусе, держась за поручни, потому что сесть негде. Каждый экономил деньги как мог.
- На закупки уже не ездите?
- Мы и сейчас продолжаем ездить. Не столько для контроля, сколько для получения новой информации. Стали регулярно посещать выставки и по одежде, и по полотну, и по аксессуарам. Все это нужно было для совершенствования своего технологического процесса. Ползунки у нас стоили примерно 90 центов, из которых мы зарабатывали три. Было абсолютно не до накоплений. Работали на банки и, безусловно, на отработку технологического процесса. И вот когда испытали восторг от турецкого полотна, поняли, что надо думать о новых линиях производства одежды. Так у нас появилась футболка. Это наш любимый продукт. Весь 98-й год мы потратили на техническое перевооружение предприятия. Начали искать более дешевые деньги. Судьба нас привела в " Эксимбанк" и мы получили 950 тысяч долларов на выполнение технического перевооружения предприятия и формирование оборотного капитала. Безусловно, этот проект был бы невозможен без участия "Банка "ЦентрКредит", который предоставил гарантии.
Футболка как бизнес-проект
Кажется, что может быть особенного в футболке? Тем не менее, она открыла "Текстилайну" новые горизонты бизнеса. Освоение новой продукции в конце 90-х совпало с зарождением рекламного рынка в Казахстане. Для проведения промоушн-акций компаниям требовалась специальная одежда, чаще всего футболки с нанесенными логотипами. В "Текстилайн" стали обращаться заказчики, а спрос, как известно, формирует предложение. И чтобы справляться с объемами заказов, Сергей Апенко принимает решение инвестировать в зарубежные технологии. "До этого мы возили свой крой в Киргизию. Еще с советского времени у меня сохранились бизнес-контакты с камвольно-суконным комбинатом, где была вышивальная машина", - рассказывает он. И вот появилась собственная японская четырехголовочная машина "Барудан", затем еще несколько. И все благодаря футболке.
- Что было сделано дальше?
- Со временем одной вышивки стало недостаточно, потому что заказчику нужны были альтернативы по нанесениям. Так у нас появилась полноцветная печать. Стали не только вышивать, но и делать шелкографию. Мы купили австрийскую машину, дорогую, порядка 160 тысяч евро. Новые технологии подкрепились сырьем европейского уровня, уже отработанной технологией пошива, возможностью нанесения с помощью современных технологий вышивки и печати.
- Последовали выгодные предложения?
- Наш первый контракт, который мы заключили с ЦСКА, был для нас интересен, но если сейчас сравнивать ту продукцию с нашим современным уровнем, я уже не говорю про "Адидас" или "Рибок", то, конечно, это был очень уязвимый продукт. Хотя использовались современные ткани и европейское качество нанесения. Главное -у нас появилась первая коллекция спортивной одежды. Позже мы получили право быть официальным изготовителем одежды для сборной Казахстана на Олимпиаде в Солт-Лейк-Сити. Один швейцарский журнал даже проводил неофициальный рейтинг национальных сборных, оценивая их спортивные костюмы, и поставил на первое место корейцев, на второе - нас, на третье - Россию.
- Насколько сложно конкурировать по производству той же футболки с импортом?
- С точки зрения экспорта наша продукция по себестоимости конкурентоспособна. Просто нужно быстрее шить. Нужно думать, как правильно выстроить технологический процесс, чтобы за те же деньги, которые ты сейчас платишь работнику, получать больше единиц продукции. Не просто банально повысив заработную плату. Нужна, во-первых, оптимизация работы конвейера и повышение производительности труда. Мы собираемся решить эту задачу с помощью японской программы "Джетро", в которой уже полгода участвуем. Когда нас тестировали перед началом программы, наша швея производила 20 футболок в день; через полгода - уже 43. Сейчас нам поставлена задача к осени следующего года шить уже 80. У меня и у технологического персонала абсолютно нет сомнений в том, что этот показатель будет достигнут.
Во-вторых, государству надо бы подумать о своем участии в ценообразовании. Как, например, японцы в послевоенное время поднимали экспорт? Бросили клич своим предприятиям: если производство футболки с учетом маржи производителя обходится в 2 доллара, а экспортная цена, допустим, 1,9 доллара, то доплатим тебе десять центов из бюджета, ты только ее производи. Должна быть мотивация для компании. Нужны конкурсы с правительственной премией для компаний, которые экспортируют одежду. Важно, чтобы был и другой способ мотивации: руководители предприятий должны ездить с главой государства за рубеж, чтобы налаживать бизнес-контакты. Это внимание к производителям не очень дорого обходится государству, но такие рычаги эффективны.
Какие еще составляющие? Безусловно, необходимо перерабатывать местные сырьевые ресурсы самим. У нас есть хлопок, и появилось современное текстильное предприятие. Следовательно, даже среднего качества хлопок на юге Казахстана теперь превратится в продукт европейского уровня, потому что завезены технологии, позволяющие хорошо его очистить. Дальше нужно перерабатывать сырье, делать ткань и украшать ее здесь. Если бы был производитель трикотажного полотна нормального уровня, мы бы имели резерв в цене до полутора долларов с килограмма полотна. Это уже футболка с ценой где-то в 1,95 доллара, что почти конкурентно с Индией.
- Как нам конкурировать с Китаем?
- Нужно делать другой продукт, который китайцам будет не выгоден. Потому что сейчас китайцы не делают заказы по 100, 200, 500 изделий. У них появились предприятия с численностью от полутора до пяти тысяч работающих. Это, по сути, бывшие советские предприятия, в которые нужно нести соответствующие объемы заказов. Иначе будет нерентабельно. Поэтому нужно делать продукт, который будет выпускаться небольшой серией. Ведь можно биться за доход в 2 цента с футболки, потратив больший ресурс, а можно найти, допустим, доллар с детской курточки. Главное, делать ставку на дизайн, а также использование современных материалов и нанесений, которыми располагает компания.
B2B против розницы
Компания "Текстилайн" изначально начала агрессивную политику в работе byssines-to-byssines. В результате, сейчас основные деньги приходят от клиентуры по прямым контрактам, не через розничную сеть. Но ведь и заказчики-то разные бывают. К примеру, государство. Раньше оно было еще худшим бизнесменом, чем сейчас, потому что не отвечало по своим обязательствам. Банально не платило, получая продукт. Это, конечно, убивало предприятия напрочь. Потом государство ввело свободно плавающий обменный курс тенге, и для многих производственных предприятий это был откат назад. "Текстилайн" только к осени 1999 года, спустя полгода после введения СПОК, пришел в себя. "Мы пострадали так же, как и во время дефолта в России, потому что часть продаж делали в Барнауле и Новосибирске, - вспоминает Сергей Апенко. - Сейчас мы возобновляем контакты в России; следим за тем, что происходит в Новосибирске: очень мощно город развивается, для нас это хороший рынок".
- Вы сделали какие-то выводы после российского кризиса?
- Да, безусловно. В практике компании теперь обязательна авансовая оплата для первых контрактов. Конечно, работая с западными компаниями, которые присутствуют на рынке Казахстана, такими как ТШО, "Карачаганак", "Казцинк", "ПетроКазахстан" или "Аджип", не требуем предоплаты. Но все, что написано в контракте, исполняется.
Очень в этом смысле нам помогла программа импортозамещения, объявленная правительством. Когда иностранным компаниям предложили покупать продукцию у местных поставщиков, то многие из них удивлялись: "А что, есть местные компании?". Посмотрели, оказывается, действительно, есть. И продукцию делают вполне конкурентоспособную. У нас даже хватило наглости требовать у ТШО предоплаты. Они, конечно, были шокированы нашей самоуверенностью и потом мягко нам намекнули: "Вы знаете, вообще-то, по процедурам нашей компании, мы не платим деньги вперед". Но пошли нам навстречу в порядке исключения. В настоящее время поставки в ТШО осуществляются с предоставлением отсрочки по платежу на 30 дней.
- Почему у вас не все гладко с розницей?
- Мы занимаемся ею мало. Если директор будет уделять 50 процентов своего рабочего времени рознице, это будет примерно 20 процентов отдачи по доходам. Не можем позволить себе такие риски - забыть о бизнес-клиентах и ринуться только в розницу. Я всегда мечтал о торговом партнере, который бы избавил меня от необходимости заниматься торговлей. Абсолютно четко понимаю, что основные деньги все равно идут от розничной продажи. Но я готов остаться на своей доходности, потому что невозможно заниматься всем одновременно, а мы наиболее сильны именно в производстве: отслеживаем конъюнктуру, технологии, получаем специальные знания.
- Но чтобы найти такого партнера, нужно усиленно раскручивать бренд.
- Мы четко понимаем, что должны появляться бренды по товарным рядам. В рознице у нас в самое ближайшее время будет два бренда - это "Колибри" и "Близнецы", одежда для детей. У нас появляются бренды по спортивному ряду. Мы не такие уж дремучие в вопросах продвижения торговых марок. В компании появляется молодежь, которая имеет современное образование. И мы рассчитываем, что они продвинут компанию именно с позиций брендирования. Вы услышите в 2005 году о наших новых линиях.
Объединяй и управляй
За шесть лет компания "Текстилайн" сильно разрослась. В производственной структуре появились новые предприятия, но их покупка не была закономерным шагом развития компании. Фабрики приобретались, поскольку предлагались задешево, но их нужно было реанимировать. "Инфраструктура за забором, конечно же, какая-то была, но сами предприятия требовали оздоровления. Многие годами не работали", - рассказывает Сергей Апенко. Сейчас у "Текстилайна" есть предприятия в Центральном, Южном и Восточном Казахстане.
- А зачем вам эти предприятия, ведь разброс такой?
- Разброс очень серьезный. Но мы не жалеем. Хотя жизнь себе усложнили. Если раньше работали по 12 часов, то сейчас все 18. И у нас точно не бывает отдыха по субботам, и даже воскресенья частенько прихватываем.
- Ваши предприятия специализируются на разной продукции?
- Абсолютно правильно заметили. Алматы сейчас позиционируется как инновационный центр, который создает коллекцию, управляет финансами, контролирует качество, делает (пока) нанесения. Но уже начинаем передавать регионам технологии вышивки и печати. Талгар специализируется на рынке спорта. Караганда - на рынке рабочей одежды. Текели - на рынке футболок и поло. Предприятия в Риддере и Зыряновске осуществляют услуги по стирке и химчистке.
- Вы хотели на Абайской швейной фабрике увеличить производство в 2003 году до 1,5 млн изделий в год. Удалось?
- Вы знаете, рост, безусловно, есть, но до 1,5 млн мы еще не дошли. Мы по-прежнему работаем в одну смену. Это один из минусов сделанных инвестиций. В Абае, к примеру, не хватает швей. Из Алматы их везти дорого. ПТУ их готовит два года, но мы ждать столько не можем. Мы начали обучать кадры, но не все так быстро.
- С директорами не было проблем, как со швеями?
- Вы знаете, достаточно много серьезных проблем. Мы продолжаем искать. Хотя платим вполне конкурентные деньги. В легкой промышленности, могу однозначно сказать, топ-менеджерам мы платим больше других. И, тем не менее, трудно подобрать специалиста, который мог бы уверенно управлять бизнес-единицей на условиях хозрасчета. Пробовали разные варианты и пришли к мнению, что однозначно нужен местный человек. Мы пробовали делегировать директора из Алматы в Зыряновск или Риддер. Вроде, города разделяет всего тысяча километров, но абсолютно разный менталитет. Делегированный директор - однозначно белая ворона в коллективе, и это очень серьезно мешает управлению.
- А доход регионального директора зависит от прибыли?
- Пока мы это не практикуем. Он имеет базовую ставку, которая с нашей точки зрения конкурентна на рынке Караганды или Талгара. Может быть, нам надо очень серьезно подумать о том, чтобы привязать доход директора к прибыли. Должен быть мотивирующий фактор. Хорошая идея, нужно подумать.
- Есть виды на другие заводы?
- В Казахстане пока ничего не планируем покупать. Нам сейчас нужно думать о создании совместного предприятия на нашей площадке в Талгаре. Идут затяжные переговоры с партнером из Франции, фирмой "Берколор", по совместному производству трикотажного полотна. Мы сэкономим на логистике и растаможке до полутора долларов за килограмм полотна. Правда, инвестиций нужно будет сделать порядка 6 млн евро, кроме того, нужен технологический специалист и партнер, который выведет нас на другие рынки. Но мы не исключаем и создание совместного производства в Китае.
Кроме того, планируем сконцентрироваться в следующем году на создании новой товарной линии совместно с нашим швейцарским партнером (они разрабатывают ее уже два года). По маркетинговому замыслу это очень интересная вещь. Поэтому мы планируем увеличить наш экспорт с 8 до 11%
- Как вышли на экспорт, ведь для отечественной легкой промышленности - это удача?
- Мы продаем одежду в Узбекистан и Киргизию. Продаем в Швейцарию, чем очень гордимся. К этому пришли не сразу. Два года мы участвовали в проекте, который финансировался Международным торговым центром ООН и нашим Министерством индустрии и торговли. Нас готовили к выходу на европейские рынки, куда мы впоследствии и попали с надеждой найти покупателей на нашу продукцию. Сейчас все это вызывает улыбку, но тогда это было для нас хорошей тренировкой. Международный торговый центр организовал нам встречи с ведущими торговыми домами, такими как "Мигрос", "Манго" и другими, у которых супермаркеты на два квартала. Мы встречались со специалистами отделов закупок, показывали им наш продукт, пытались его продать. Таким образом, мы нашли партнеров в Швейцарии, которым поставляем одежду для спорта и отдыха.
Тяга к неизведанному
Чем может гордиться "Текстилайн", кроме прочих своих достижений, так это неуемным желанием осваивать новые рынки и виды продукции. Не так давно компания была задействована на съемках фильма "Кочевник". "Потрясающий проект. Очень интересный для нас. Мы получили массу удовольствия и немножко негатива", - делится впечатлениями Сергей Апенко.
- Почему негатива?
- Потому что сначала все было хорошо с финансированием, потом деньги кончились, и мы долго ждали, когда нам заплатят. Так бывает, когда работаешь с государством. Зато мы получили возможность пообщаться с западными специалистами, художниками по одежде. В частности, с Майклом О'Коннор, который был задействован в "Гарри Поттере", известным дизайнером-архитектором Креки Кляковичем. Их разработки мы реализовывали с помощью своих технологий. У нас очень мощное программирование вышивки. И нам нужно было вышить джунгарского дракона на баннере в три с половиной метра. Причем по замыслу художника баннеры должны быть двухсторонними и легкими. Получились они просто потрясающе! Нам аплодировали. Работа по кольчугам вообще что-то новое для нас. Мы изучили технологию вязания кольчуги, выяснилось, что ее можно плести только руками. Разобравшись с сырьем и инструментами, просто пригласили школьников, обозначили им деньги и связали штук 200 кольчуг для массовки этого фильма. Этот продукт позволил нам заработать денег больше, чем в производстве ползунков. И потом, это опыт. Если потребуется, мы сможем быстро восстановить технологию производства кольчуги. Таким образом, у нас появился шанс участвовать в фильме "Монгол" или любом другом фильме.
- Вы сейчас готовы предложить на рынке новую услугу - аренда одежды. Каковы перспективы?
- Мы, по-прежнему, при производстве одежды проворачиваем огромный вал проблем, получая очень небольшую маржу. Поэтому постоянно думаем, на чем мы можем повысить рентабельность. Безусловно, думаем над продуктом. Один из наших клиентов - объединение "Казцинк" - однажды сделал нам предложение по поставкам одежды, но с полным ее обслуживанием: стирка, химчистка, хранение, учет. Мы с большим удовольствием сделали инвестиции, чтобы организовать у себя эти услуги, потому что маржа там немножко повыше. Сейчас мы подписали соглашение с немецкой компанией "Бардуш" о совместной деятельности на казахстанском рынке аренды рабочей одежды. Собираем информацию от консультантов тех компаний, которые позиционируются на рынке подобной услуги сто и более лет. Этот проект мы реализовываем с помощью нашего бизнес-партнера - АТФБанка.
Аренда рабочей одежды выводит нас на совершенно новую ступеньку в конкурентной борьбе. С помощью специальных технологий на новую одежду наносится лейбл со штрих-кодом, и когда она попадет в стирку - сканируется. Мы видим досье, что здесь, скажем, предусмотрено три стирки с такой-то стоимостью. Клиенту мы говорим: не трать деньги на полную стоимость одежды, мы возьмем на себя все вопросы по ее обслуживанию, и у нас есть серьезная система учета. Стратегическая задача для нас - запуск аренды рабочей одежды в розницу. По принципу взаимоотношений с "Казцинком" хотим работать с "Тенгизшевройлом" и другими компаниями.
|
|
